到家后，简单吃了点东西，就拿着江雁落的文件走进书房。林归宛两天前回了台湾，下周才能回来，家里只剩下雷翰和阿姨两个人。翻看着江雁落的方案，雷翰知道江雁落做这份方案应该花了不少心思和时间。她不但写了详尽的方案，还根据经销商提供的意见设计了分析表格，甚至提供了开发系统所需要的预算以及维护系统的各种费用。虽然方案做得并不完美，但雷翰觉得江雁落做的这份方案恐怕是很多已经工作了五六年的员工都做不出的。而且最难能可贵的，是江雁落能够敏锐地发现机会，然后动脑筋构想出方案的主动性。

回想起江雁落今天刻意安排的偶遇和在车上种种欲盖弥彰的举动，雷翰不觉微笑起来。在公司管理上，雷翰是坚决反对越级汇报的。但他能想象出江雁落直接找到自己，一方面，应该是希望在自己的面前得到表现机会；另一方面，可能是觉得自己更有能力帮助她实施这个想法吧。

雷翰一直认为职场就如同丛林，所有的新人都要放进去历练，就像自己当初经历过的锻炼一样。经过丛林法则的优胜劣汰之后，那些强者会自然而然地成长起来，脱颖而出；而弱者或被淘汰出局，或只能甘于寂寞，默默无闻。在江雁落的身上，雷翰隐约看到一些狮子的特质。如果江雁落能够经受住种种考验成长起来，也许有朝一日可以成为自己得力的助手。所以在适当的时机，雷翰愿意为江雁落的发展助一臂之力！

江雁落建议的分销商进销存管理以及报表自动生成系统与雷翰这段时间一直在考虑的渠道战略不谋而合，更准确地说，这个系统很可能成为雷翰开始实施其新的渠道策略的侦察兵。

曼洁利在刚刚进入中国时，依赖合资公司中方原有的商业客户开展销售。这些商业客户主要由国营的百货批发站、商贸公司以及供销社组成。他们构成了一个庞大的、层层嵌套的网络，辐射全国，为曼洁利早期在中国的业务拓展作出过巨大的贡献。

随着曼洁利中国业务的持续增长，新产品、新品牌、新营销概念不断地被引入中国。与这一发展背道而驰的是国营商业客户一成不变的、落后的管理方法，僵化的体制。而且，国营客户长期拖欠款的习惯也影响到曼洁利正常的经营周转。

为了应对这些问题，当时任曼洁利中国销售总监的迈克说服公司高层对销售部和销售渠道进行了大刀阔斧的改革。经理培训生体系也是当时建立的，它为曼洁利培养出一批年轻、高学历、具备专业知识、也积累了丰富实战经验的学习型销售团队。同时，迈克还在全国发起了寻找经销商的竞赛，通过检验经销商的分销和回款能力，淘汰不达标的经销商，与达标的分销商签订长期合作协议。此外，还帮助分销商招募、培训销售代表，提高分销商自身的管理和运营能力。这一改革的成功使之后进入中国的两个新品牌在短时间内就达到了85%以上的分销率。

然而曼洁利走到现在已是今非昔比。彼时高效的系统此时却越来越多地暴露出潜在的问题。大量分销商的存在，不仅造成了销售区域的重叠而导致窜货问题严重；而且分销商的利润也在不断下滑，一些中小规模的分销商甚至出现了负利润，这一实际问题的直接后果就是分销商销售曼洁利产品的动力消失了。而且，随着国内连锁商店的数量和规模不断扩大，以及跨国连锁超市在中国零售业的地位变得越来越重要，这类零售商希望跳过中间商直接与生产厂家合作，降低进货成本并满足其对服务的特殊需求。

雷翰清楚地知道对渠道实施又一轮改革的必要性已经显而易见。特别是通过与终端合作成功将柔纺上市的事实，更坚定了雷翰改革销售渠道的决心。经过深思熟虑，新的渠道策略在他的脑海中已越来越清晰。然而，雷翰也明白：改革者总会承担风险。而造成失败的很可能不是策略本身的正确与否，而是这一策略从开始实施到发生效用的这段时间内，改革者可能获得的支持与资源。作为一位职业经理人，雷翰了解循规蹈矩的管理者比改革者走得更稳妥。除非已经作好了方方面面的准备，这不仅是指业务上的，还包括公司政治上的；否则，改革者也可能成为别人的垫脚石，或替死鬼，甚至死无葬身之地！雷翰觉得自己还没有完全准备好，他需要在确认风险已经被降到最低时才会全面出击。